Drie bestsellers, talloze presentaties op congressen en vele interviews met beslissers in hippe bedrijven als Google, Salesforce en Facebook. Tel daarbij op de 30.000 volgers op Twitter die zijn kennis-updates op de voet volgen en we kunnen niet anders dan concluderen: Menno Lanting is een ultieme Nieuwe Meester. Zeker als het gaat over digitalisering en leiderschap in organisaties. Wij zijn nieuwsgierig. Hoe maak je, volgens de Nieuwe Meester, organisaties slimmer?
Dat kan je op allerlei manieren bekijken. Ik heb het boek geschreven vanuit het idee dat we in een hoogst complexe tijd leven en dat veel organisaties nog werken met organisatiestructuren zoals die gebouwd zijn in de twintigste eeuw, soms zelfs in de negentiende eeuw. Deze sluiten onvoldoende aan bij ons huidige slimme tijdperk. Wat ik slim vind is gebruik maken van technologie die het makkelijker maakt om met elkaar dingen te regelen zonder dat we daar bedrijven voor nodig hebben.
Dat is een enorme uitdaging. Het gaat om twee systemen: formeel en informeel. Het formele systeem dat we al heel lang kennen; de vaste afspraken, de maandagochtend vergaderingen, de procedures die prima gewerkt hebben en nu nog voor een gedeelte prima werken en dat ook in de toekomst zullen doen. De uitdaging is hoe je de formele systemen kunt combineren met nieuwe informele systemen die aangedreven worden door technologie, zoals sociale media. De informele systemen zorgen voor nieuwe manieren van leren en samenwerken. Hoe kun je die twee systemen in één
“Wat ik slim vind is gebruik maken van technologie die het makkelijker maakt om met elkaar dingen te regelen zonder dat we daar bedrijven voor nodig hebben.”
Het gaat om heel veel facetten die je ook in de online wereld terugziet. Het gaat om snelheid, transparantie; het veel sneller kunnen aanpassen aan de buitenwereld. Om goed te kunnen leren heb je heel veel feedback nodig en dat is lastig als je − zoals veel bedrijven − dat maar één keer per jaar meet met je klanten in een klanttevredenheidsonderzoek of één keer per jaar met je medewerkers.
In de digitale wereld gaat het anders. In games bijvoorbeeld, krijg je voortdurend feedback. Dat is iets waar we in het bedrijfsleven veel meer naartoe kunnen. Want hoe meer feedback je krijgt, relevante feedback, des te sneller kun je leren en daardoor kun je je weer veel sneller aanpassen aan veranderende omstandigheden
“Om goed te kunnen leren heb je heel veel feedback nodig”
Ik druk nu ergens op en zie direct het resultaat van mijn actie, zo gaat het in games en dat is vanuit het perspectief van leren heel belangrijk: je geen onderdeeltje in een hele grote keten voelen, maar daadwerkelijk ervaren wat er gebeurt. Medewerkers hoeven misschien niet de hele dag te gamen, maar al halen we er maar een paar elementen uit, dan kan werk op een hele andere manier ingericht worden.
“Wat in het verleden werd gedaan door die instituties of opleidingen, moet je als professional nu meer zelf doen en dat is iets wat we vaak maar heel beperkt geleerd hebben.”
Momenteel vindt er een verschuiving plaats: we gaan steeds minder van instituties leren, of dat nou de opleidingsinstituten zijn of de Management Development-programma’s in bedrijven. We gaan weer meer van elkaar leren. Tegelijkertijd, precies wat je zegt, moet je onderscheid kunnen maken: wat helpt mij? Wat is waar en wat is niet waar? Wat in het verleden werd gedaan door die instituties of opleidingen moet je als professional nu meer zelf doen. En dat is iets wat we vaak maar heel beperkt geleerd hebben. Wat is mijn informatiebehoefte? Hoe haal ik efficiënt informatie naar me toe via sociale media? Hoe kan ik kwalitatief van minder kwalitatief onderscheiden? Dat kunnen veel professionals nog veel slimmer aanpakken.
Bij elke organisatie die je ‘slim’ noemt zijn ook heel veel dingen die ‘dom’ gaan dus het is nooit af, het is nooit klaar. Ik vind in ieder geval organisaties die hiermee bezig zijn, die aan het experimenteren zijn, slim.
“Mensen die hoogst vertrouwelijk, hoogst moeilijk werk doen, haalt NASA onder andere uit crowdsourcing-netwerken.”
Bijvoorbeeld de NASA, of in ieder geval één van hun divisies, degene die gaat over ‘outer space exploration’; dus naar Mars en verder. Zij hebben een heel groot gedeelte van hun mensen die aan Marslanders werken niet meer op de loonlijst staan. Ze halen ze uit crowdsourcingnetwerken, netwerken waar professionals zitten die heel veel weten, in totale transparantie huur je ze dan in. Brengt ook weer uitdagingen met zich mee, maar het feit dat de NASA zegt: ‘wij willen een deel van hoogst vertrouwelijk, hoogst moeilijk werk, aan netwerken uitbesteden. Aan mensen die niet eens bij ons op de loonlijst staan’, omdat dat de enige manier is voor hun om nog steeds dat talent te krijgen, dat vind ik slim. Dan ga je als bedrijf namelijk door barrières heen die misschien wel onoverkomelijk leken.
In Nederland vind ik, en er zijn er meerdere, Philips een goed voorbeeld. Philips is al een paar jaar bezig, ook intern, veel meer via social media te communiceren, veel meer door de verschillende lagen heen, dat vind ik slim.
Ook het Zweedse Spotify vind ik een mooi voorbeeld. Die hebben het informele systeem via digitale netwerken vanaf de basis kunnen opbouwen. Er werken bijna 500 mensen, maar ze hebben nauwelijks managementlagen. Bijna alle doelstellingen zijn transparant, je kunt alles online terugvinden, projectresultaten enzovoort. Dit komt omdat ze zijn begonnen in het digitale tijdperk. Bij oudere organisaties is dat veel lastiger. Als jij een organisatie hebt die al 50 jaar bestaat, dan ga je dat niet van de ene op de andere dag omgooien.
Ze hebben één voordeel, wat ik net noemde: ze zijn in dit tijdperk opgekomen. Overigens hebben zij ook weer deels dezelfde uitdagingen als oudere organisaties, want ze worden ook groter. Dus je ziet ook, daar zijn nu een paar studenten voor mij onderzoek naar aan het doen, dat hoe groter deze bedrijven worden, langzaam toch ook weer de vraag komt naar meer structuur.
Uiteindelijk gaat het om een zo intelligent mogelijke combinatie van de bestaande formele structuren toepassen waar ze maximaal werken en ook juist al die nieuwe technologie, die netwerkstructuren gebruiken op plekken waar dat het meeste toegevoegde waarde heeft.
*Lacht*
Ik weet niet of het slim is, maar ik probeer in ieder geval mijn eigen organisatie, in termen van mensen, zo klein mogelijk te houden: ik zelf. En tegelijkertijd werk ik wel in een heel groot netwerk. De Dropbox-en en Spotify’s van deze wereld worden ook wel micro-multinationals genoemd, zover ben ik nog niet, maar ik probeer wel met heel weinig overhead een zo groot mogelijke impact te hebben op zoveel mogelijk mensen.
Elke keer vechten tegen de verleiding om bijvoorbeeld toch mensen aan te nemen en andere klussen te gaan doen dan degene waar je echt heel erg warm van wordt. Dat gaat de ene keer makkelijker dan de andere keer. Ik merk toch wel eens die interne strijd dat ik denk: ‘nou ja, als ik toch mensen aanneem kan ik meer dát gaan doen of ik zou ook dit kunnen gaan doen of internationaal’. Er zijn allerlei verleidingen die mij in potentie steeds verder weg brengen van waar ik echt goed in ben. Ik persoonlijk leer heel veel van het uitdiepen van mijn passie.
Ik probeer heel veel aangesloten te zijn bij goede nieuwsbronnen. Ik Twitter veel en maak lijsten aan waarmee ik mensen volg die mij inspireren.
Om ook af en toe los te komen van je bronnen, heb ik een keer een hele goede tip gekregen. Ik weet niet meer van wie, maar iemand zei als je op het station bent of je gaat reizen, koop dan drie tijdschriften of boeken met onderwerpen die niks met je core-business te maken hebben. Dus dan koop ik een tijdschrift over vissen, ik haat vissen, dan koop ik een tijdschrift over voetbal, ik haat voetbal en ik koop iets over systeembouw of iets heel technisch. Dat zijn manieren voor mij om buiten de fuik te blijven. En het leuke is dat er altijd wel iets in staat waar ik van leer. Ik leer ook veel van mensen online, maar ook fysiek, ontmoeten. Veel reizen. Veel in Nederland, maar ook zeker daarbuiten.
“Als je op het station bent of je gaat reizen, koop dan drie tijdschriften of boeken met onderwerpen die niks met je core-business te maken hebben.”
Ik leer nu heel veel van mijn kinderen. Terwijl ze, of juist misschien omdat ze, pas twee en vier zijn. Ik heb daardoor een ander soort relativeringsvermogen gekregen.
“Ik probeer vanuit een neutrale positie te kijken en te leren.”
Het relativeringsvermogen, maar ook de enorme nieuwsgierigheid en het volledig blanco in het leven staan. In deze tijd weet je nauwelijks nog wat waar is, dus het is zo makkelijk om te zeggen ‘dit is wel goed, dit is niet goed’. Ik probeer zelf ook, het lukt me vaak maar ook lang niet altijd, toch steeds vanuit een soort neutrale positie te kijken en te leren. Dat vind ik een mooie nieuwe opdracht aan mezelf, en ik wens dat ook anderen toe.
*Glimlacht* Ik probeer via dat kanaal, en dat doe ik ook via boeken, mijn passie en mijn fascinatie uit te dragen. Ik heb inmiddels ervaren dat als het dicht bij jezelf blijft, als het authentiek is − wat een naar woord is − dan vinden mensen dat leuk. En er zullen er ook altijd een aantal zijn die het niet leuk vinden, ik wil niet zeggen dat het vanzelf gaat…
Ik gebruik wel eens de quote van Einstein. Ik zeg het in het Nederlands, hij zei het heel mooi: “ik heb geen speciaal talent, ik ben alleen enorm nieuwsgierig” . Volgens mij past die prima, inclusief bronvermelding, in 140 tekens.
